Num tempo que não volta mais, tudo o que realmente queríamos saber era se os nossos vendedores estavam fazendo a quota. Como chegavam lá era problema deles. Acreditávamos que nossos melhores vendedores tinham uma fórmula pessoal para o sucesso, ou um tipo de personalidade diferente do resto das pessoas. Contudo, no novo ambiente de vendas em que vivemos, parece que essa forma de gerenciar vendas não surte mais efeitos. O que está acontecendo?

A maioria dos gerentes operacionais de vendas nunca tem tempo para descobrir o que está acontecendo. Os diretores e vice-presidentes de vendas também estão longe de estar presentes para ver o que acontece. Pressões para entregar os resultados mensais ou trimestrais, atualizar as projeções de vendas e rever as despesas acabam empurrando o esforço real para compreender a dinâmica do processo de vendas para debaixo do tapete.

Vendedores são contratados para cuidar de seus territórios como se fossem suas próprias empresas. Muitos gerentes de vendas acreditam que pessoas com o perfil de empreendedores têm as características mais críticas para o sucesso comercial. O trabalho do principal executivo de vendas sempre foi ficar fora do caminho deles e deixá-los fazer o que eles sabem de melhor: vender. Venda sempre foi considerada uma arte e não um processo gerenciável, passível de repetição e aperfeiçoamento. Pelo menos era isso que alguns diretores e vice-presidentes de vendas costumavam pensar.

Entretanto, agora que os números não estão vindo tão facilmente, uma nova abordagem para vendas se torna necessária. Os executivos precisam entender vendas como um processo – e otimizá-lo. Precisam implementar e apoiar esse processo pelas diversas equipes organizacionais: vendas, marketing, suporte, consultoria, finanças, contratos etc. Devem isso aos seus vendedores e aos seus clientes.

Quando as coisas começam a dar errado, o primeiro desafio é descobrir onde. As empresas vêm fazendo reengenharia de processos há vários anos com o objetivo de identificar áreas de ineficiência e desperdícios, implementando correções. Analogamente, a falta de consistência na abordagem comercial cria uma grande variedade de problemas para as organizações:

– Decolagem lenta de novos produtos, pois cada vendedor desenvolve sua própria abordagem de vendas;

– Integração lenta de diferentes organizações de vendas em processos de junção e aquisição, pois além de não haver uma linguagem comum entre as equipes, falta um direcionamento adequado de como os vendedores devem promover a nova linha de produtos ou serviços;

– Falta de diferenciação perante o mercado, pois cada vendedor posiciona diferentemente as ofertas da empresa;

– Preparação inadequada de contatos e reuniões de vendas, pois os vendedores acabam deixando suas visitas comerciais por conta da improvisação;

– Ausência de explicações claras para falhas nos resultados, não se identificando os motivos dos desvios;

– Alta rotatividade da força de vendas, pois os vendedores não conseguem ver o que deve ser feito para atingir o sucesso e acabam mudando de empresa;

– Planos de incentivo desenhados de forma incorreta, que acabam recompensando atividades erradas;

– Dificuldade em projetar corretamente os resultados de vendas por não se conhecer os indicadores corretos do trabalho sendo feito numa oportunidade comercial.

É deprimente. E a lista de problemas não para necessariamente por aí. Contudo, um processo formal e consistente pode nos livrar de toda essa bagunça. Encarar vendas como um processo repetitivo e gerenciável nos dá um caminho seguro para acelerar o ciclo de vendas.

As empresas devem municiar suas equipes de vendas com sequências lógicas de atividades a serem seguidas durante o ciclo de vida de uma oportunidade e utilizar essas atividades para gerenciar o que está realmente acontecendo no campo. Com essa abordagem, além de se ter informações de melhor qualidade para as projeções de vendas, conseguimos identificar as deficiências de habilidades e comportamentos dos vendedores, podendo auxiliá-los na melhoria dessas discrepâncias.

Algumas diretrizes podem ser seguidas pelos que desejam transformar vendas num processo formal dentro das organizações:

1) Baseie seu processo de vendas no comportamento mental de compra de seus clientes e não na burocracia interna de sua empresa. Faça seus profissionais de vendas compreenderem os princípios psicológicos presentes em todo processo de compra, mantendo-os alinhados com as preocupações e a forma de pensar dos seus potenciais clientes;

2) Tenha todos os seus profissionais de vendas dizendo as mesmas coisas sobre quem a empresa é. Certifique-se que o que eles dizem articula o valor que a empresa proporciona por meio de seus produtos e serviços e que a fala deles irá ressoar na mente de seus potenciais clientes;

3) Construa suas questões de qualificação. Desenvolva questões que tornem fácil para seus profissionais de vendas manterem seus clientes focados no que eles necessitam e no valor inerente dos produtos e serviços sendo oferecidos. Ajude-os a conectarem o valor de suas ofertas às necessidades dos clientes;

4) Selecione os diferenciais básicos de seus produtos e serviços. A decisão de compra é um processo de diferenciação entre ofertas. Quando o profissional de vendas não diferencia sua oferta das demais opções que seu cliente tem à disposição, esse cliente irá procurar a diferenciação por conta própria, e a escolha pode não ser favorável à sua empresa;

5) Estruture uma abordagem padrão para a condução e o planejamento de suas reuniões com potenciais clientes. Toda reunião de vendas deve ser encerrada com algum tipo de comprometimento de seus clientes. O profissional de vendas deve estar preparado para obter o comprometimento dos clientes e, dessa forma, mover a venda em direção ao fechamento;

6) Defina a sequência de etapas de seu funil – ou pipeline – de vendas. Essa sequência será a base fundamental de seu processo de vendas;

7) Padronize a linguagem de vendas em sua organização. Com seus profissionais de venda falando a mesma língua, a comunicação será mais ágil e as informações mais precisas. Todos devem compartilhar uma terminologia única, pois isso reduzirá enganos em relação à situação de uma determinada conta;

8) Torne seu departamento de marketing comprometido em construir ferramentas úteis para a área comercial. Ao invés de somente fornecer as características, vantagens ou potenciais benefícios de seus produtos aos clientes, faça que a área de marketing desenvolva ferramentas que permitam que seus vendedores com menos de 30 anos tenham conversas de negócio com decisores de mais de 45 anos;

9) Utilize indicadores que permitam analisar e planejar os esforços necessários para se atingir as metas. Por exemplo, se seu ciclo de vendas é de seis meses, você deve identificar com a mesma antecedência se a quota será batida ou não; ou como as discrepâncias poderão ser corrigidas. Com isso, as correrias trágicas do final do mês, trimestre ou ano são reduzidas exponencialmente;

10) Utilize ferramentas que permitam seus profissionais de vendas controlar melhor seus contatos com clientes, o processo de avaliação de suas ofertas, as provas do retorno dos investimentos do cliente e a preparação de propostas comerciais. A pressão final para a obtenção de um pedido pode ser reduzida amplamente, caso a organização tenha processos e ferramentas para controlar melhor o ciclo de vendas. O resultado desse tipo de abordagem é a concessão de menos descontos, a manutenção de margens e uma maior velocidade nas vendas.

Há mais de uma década dedico meu tempo exclusivamente ao aumento do desempenho em vendas das organizações – e dos indivíduos que nelas atuam –, já encontrei diversos alunos céticos em relação à abordagem processual de vendas. Contudo, ao término de nossos trabalhos, sempre noto que o ceticismo se esvai e esses mesmos profissionais – alguns com poucos anos de experiência, outros com várias décadas de “janela” – acabam por perceber a incrível diferenciação que eles podem obter diante de seus concorrentes ao utilizar um processo formal para vender. A maioria se torna referência, nos indicando para outras empresas.

Por que isso acontece? Porque o espaço para a melhoria da eficiência nas organizações – principalmente no Brasil – é enorme. Quando um vendedor improvisa, geralmente acontecem os seguintes efeitos colaterais: eles falham em se diferenciar em 80% dos seus contatos comerciais; em 80% dos casos eles falham em fazer as perguntas corretas para seus clientes e em 95% dos casos seus clientes dizem que os vendedores que os atendem falam demais.

Por meio de processos, a organização de vendas desenvolve uma compreensão mais profunda daquilo que todos devem fazer, de forma consistente, para serem eficazes diante das mudanças constantes que ocorrem com seus clientes e com o mundo ao seu redor.

Quais os principais benefícios de se ter uma organização comercial vendendo por meio de processos? Apenas para citar alguns: melhor integração de todas as áreas envolvidas na venda – comercial, marketing, suporte ao cliente e finanças, por exemplo; aperfeiçoamento da percepção do mercado sobre o posicionamento da empresa, seu valor e seus diferenciais competitivos; melhoria da perspicácia gerencial sobre os altos e baixos nas vendas; aumento da exatidão das projeções de vendas e demanda dos produtos e serviços; taxas mais alta de fechamento e clientes mais satisfeitos. Coisas boas para se ter nos dias atuais. Você concorda?